Стратегия
Контекст разработки новой Стратегии
Ключевые задачи Стратегии развития Группы ВТБСтратегия развития Группы ВТБ является неотъемлемой частью документа Банка: «Стратегия развития Банка ВТБ (ПАО) на 2019-2022 года», утвержденной Наблюдательным советом Банка ВТБ (ПАО) Протокол № 5 от 23 апреля 2019 года. Далее по тексту — «Стратегия развития». на 2017–2019 годы были в целом выполнены досрочно. Перевыполнены цели по рентабельности капитала, темпам роста кредитного портфеля и привлечению средств клиентов. В 2018 году была проведена крупнейшая интеграция на российском рынке по присоединению ВТБ 24 (ПАО) и созданию единого банка; активно реализуется цифровая трансформация бизнеса и процессов Группы.
Ключевые стратегические приоритеты развития Группы ВТБ на 2019–2022 годы
Меняющийся ландшафт ставит перед всей Группой ВТБ новые вызовы. Усиливается конкуренция за клиентов и снижаются барьеры их перетока между банками; возрастает конкуренция со стороны нефинансовых игроков. Трансформируется модель потребления финансовых услуг, возрастает тренд на цифровизацию продуктов и сервисов. Продолжаются давление на маржинальность традиционного банковского бизнеса и стагнация банковского сектора.
ВТБ ориентирован на долгосрочное и устойчивое развитие, при этом новые вызовы требуют значительного развития бизнес-модели ВТБ, усиления внимания на клиенте и его потребностях, а также ускорения внутренних процессов и оптимизации операционной модели.
Отвечая новой конъюнктуре, в конце апреля 2019 года Наблюдательный Совет Банка ВТБ принял новую Стратегию развитияДокумент Банка ВТБ (ПАО) «Стратегия развития Банка ВТБ (ПАО) на 2019–2022 годы» утвержден Наблюдательным советом Банка ВТБ (ПАО), Протокол № 5 от 23 апреля 2019 года. Неотъемлемой частью документа является стратегия развития Группы ВТБ на 2019-2022 годы. Далее по тексту — «Стратегия развития». Банка ВТБ (ПАО)
В соответствии с установленными миссией, ценностями и стратегическим видением ВТБ определяет три ключевых приоритета развития на 2019–2022 годы.
- Предполагается существенный рост доли цифровых каналов во взаимодействии с клиентом: более 50 % продаж будут полностью цифровыми и 100 % продуктов будут доступны клиентам в электронных каналах к концу 2022 года; более 80 % сервисных операций будут переведены в дистанционные каналы. Оставаясь при этом универсальным банком, ВТБ обеспечит переход сети отделений и других традиционных каналов на новый технологический уровень и создаст для клиента полностью многоканальный контур взаимодействия. Важным приоритетом является цифровизация внутренних процессов, в рамках которой, в частности, будут произведены переход на 100-процентный безбумажный внутренний документооборот и максимизация доли электронного документооборота с внешними контрагентами;
- Планируется построение передовой операционно-технологической платформы на основе микросервисной ИТ-архитектуры нового поколения, которая создаст конкурентные преимущества Группы по скорости внедрения технологических решений и вывода новых сервисов на рынок. Будет сформирована единая операционная фабрика, которая обеспечит высокую надежность, масштабируемость и эффективность операционных процессов. Инвестиции в технологические решения будут направлены на создание лидирующих решений по таким направлениям, как развертывание платформ биометрической идентификации, роботизации и продвинутой аналитики, виртуализация процессов на основе технологии искусственного интеллекта, создание системы открытых интерфейсов для оперативной интеграции с партнерами, а также автоматизация облачной инфраструктуры для ускорения и масштабирования мощностей;
- Ключевыми факторами станут ускорение реагирования Банка на изменение рынка и клиентского спроса и продвижение таких ценностей корпоративной культуры, как инновационность, вовлеченность, нацеленность на результат и командная работа. Обновлению будут способствовать инициативы по развитию человеческого капитала – создание привлекательной рабочей среды и условий для лучших талантов на рынке, системное развитие лидеров завтрашнего дня, обеспечение роста производительности и конкурентной мотивации, баланс командных и индивидуальных успехов. Важным драйвером ускорения станет внедрение и масштабирование новой модели работы кросс-функциональных команд.
Основные направления развития глобальной бизнес-линии «Розничный бизнес»
Стратегия по направлению Розничного бизнеса предполагает увеличение клиентской базы в 1,5 раза, до 18 млн клиентов, при повышении доли рынка в кредитовании физических лиц до 22 % и, соответственно, доли кредитов физическим лицам в кредитном портфеле Группы до 35 %. В привлеченных средствах розничных клиентов запланировано повышение доли рынка до 20 % при ускоренном росте остатков на текущих и накопительных счетах, доля которых в структуре средств физических лиц будет существенно увеличена. Оптимизация стоимости фондирования, а также повышение доли транзакционно-активных и мультипродуктовых клиентов обеспечат диверсификацию доходов и опережающий рынок рост среднего дохода на клиента.
По результатам 2019 года ВТБ показал рекордный прирост по активным клиентам – более 1 млн человек, который был достигнут благодаря работе с текущей клиентской базой по снижению оттока, а также за счет развития цифровых сервисов и выведения цифровых продуктов на рынок.
Банк ВТБ предоставил возможность получить кредит наличными в мобильном приложении, ввел цифровую дебетовую карту, расширил возможности по денежным переводам и платежам. На сайте Банка появилась возможность получить одобрение по ипотеке за 30 секунд без посещения отделений. ВТБ обновил программу лояльности и подключил более 10 тыс. партнеров к программе «Мультибонус». Банк запустил новый продукт «Копилка», позволяющий наращивать долю накопительных счетов в портфеле средств клиентов.
Основные направления развития глобальной бизнес-линии «Средний и малый бизнес»
Цели глобальной бизнес-линии «Средний и малый бизнес» – удвоение клиентской базы малого и среднего бизнеса при росте среднего дохода на 15–35 % в зависимости от подсегмента. Это будет обеспечено в первую очередь увеличением транзакционных доходов бизнеса – доля остатков на текущих счетах в средствах клиентов сегмента составит более 40 %, а доля комиссий в чистом операционном доходе превысит 35 %. Значимый вклад в рост клиентской базы внесут дистанционные и партнерские каналы, доля продаж через цифровые каналы превысит 50 %.
Уже в 2019 году Банк запустил новую универсальную линейку пакетов услуг
Была реализована возможность открытия расчетного счета без посещения офиса Банка с помощью услуги выездного сервиса, запущен сервис онлайн-регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей с использованием электронной подписи на мобильном телефоне.
В рамках расширения финансовых услуг нефинансовыми сервисами было разработано совместное предложение ВТБ и первого ОФД по продаже онлайн-касс и продуктов ОФД клиентам ВТБ со скидкой, а для небольших предпринимателей запущена пилотная эксплуатация сервиса цифровой бухгалтерии и «ВТБ Бизнес QR»«ВТБ Бизнес QR» – приложение для предпринимателей, позволяющее принимать безналичную оплату через Систему быстрых платежей.. ВТБ запустил платформу небанковских сервисов и услуг, которая позволяет как клиентам Банка ВТБ, так и пользователям, не являющимся клиентами Банка, получить доступ к современным инструментам автоматизации бизнес-процессов и повышения их эффективности.
С начала года внедрена новая модель продаж и обслуживания – через дистанционные каналы открыто в три раза больше расчетных счетов, чем в 2018 году. В результате конверсия выросла почти в два раза, а скорость реакции Банка увеличилась почти в четыре раза.
Основные направления развития глобальной бизнес-линии «Корпоративно-инвестиционный бизнес»
Стратегическое видение ВТБ
Целями развития глобальной бизнес-линии «Корпоративно-инвестиционный бизнес» являются сохранение лидерских позиций в
В 2019 году глобальной бизнес-линией «Корпоративно-инвестиционный бизнес» запущена функция аутентификации клиентов по биометрическим данным в канале дистанционного банковского обслуживания, сокращена анкета и оптимизирован запрос документов у клиента. В рамках внедрения новых инструментов развернута новая модель финансирования жилищного строительства под покрытие на эскроу-счетах и запущены пилотные проекты с ключевыми застройщиками.
Синергии между глобальными бизнес-линиями
Одним из ключевых направлений реализации стратегии для Банка является развитие синергии между глобальными бизнес-линиями.
По результатам 2019 года были проработаны инициативы в части их усиления между корпоративным и розничным бизнесом. В частности, реализован ряд инициатив по зарплатным клиентам и кросс-привлечению между розничным и корпоративным бизнесом.
Для розничных клиентов было реализовано подключение к Системе быстрых платежей для переводов денежных средств физическим лицам по номеру телефона. Было запущено приложение «ВТБ Бизнес QR» – первое на рынке решение для приема C2B-платежей по QR-коду через Систему быстрых платежей.
В части развития инвестиционных продуктов было реализовано открытие брокерских и индивидуальных инвестиционных счетов через ВТБ-Онлайн, а также совершено подключение двух партнеров по Open API (Application Programming Interface) и запущен пилот по roboadvisory. ВТБ вошел
Утверждена стратегия финансирования жилищного строительства и перехода на модель работы с застройщиками с использованием эскроу-счетов.
По инициативе «Городская среда и транспорт» были внедрены транспортные решения для Москвы и Санкт-Петербурга, начат переход с социальной карты москвича на карту жителя г. Москвы; запущены приложение «Мой умный город» и проект «РЖД-кард». Был реализован транспортный процессинг с интегрированным в него механизмом агрегации платежей в Московском метрополитене и на наземном транспорте.
Развитие операционно-технологической платформы
Ключевым условием успешной реализации стратегий глобальных бизнес-линий и развития в цифровой экономике является создание передовой операционно-технологической платформы, включающей в себя эффективные процессы операционной поддержки и сопровождения бизнеса и информационные системы, обеспечивающие их высокий уровень автоматизации и устойчивости.
В 2019 году было осуществлено развитие
Также Банк начал активно внедрять формат работы в кросс-функциональных командах, составленных из представителей различных подразделений Банка (бизнес-подразделений, сотрудниковИТ и других организационных единиц Банка), которые по отдельности или в кооперации с другими командами работают над поставкой на рынок конечного продукта. Наиболее масштабное применение данный формат нашел в рамках развития Розничного и Среднего и малого бизнеса. С конца 2019 года Банк активно перестраивается на новый производственный процесс: уже по итогам 2019 года инициировано и открыто девять ключевых стратегических программ, которые станут основными драйверами развития Банка на 2020–2022 годы. На конец года в Банке запущено и функционирует более 270 таких команд.
Стратегия управления данными и информационной безопасностью
В соответствии со стратегией управления данными и информационной безопасности в 2019 году была сформирована команда лаборатории данных, запущен Центр больших данных и выполняется развертывание центра мониторинга информационной безопасности.
Информационная безопасность Банка соответствует рекомендациям Банка России. Время простоя критических информационных систем и потерь от кибератак держатся на нулевой отметке.
Стратегия управления персоналом, развития корпоративной культуры и человеческого капитала
По результатам 2019 года Банк вошел в топ-3 среди работодателей банковской отрасли и топ-2 для ИТ-специалистов и студентов.
В рамках работы с молодыми специалистами в Банке в 2019 году программа «Юниор» была тиражирована в региональной сети и получила отдельное специализированное направление – «ИТ Юниор», – в рамках которого более 70 технических специалистов присоединились к команде Банка.
Также в 2019 году успешно проведен пилот удаленного формата работы для части сотрудников, который помог подготовить инфраструктуру Банка и апробировать все необходимые технологии на случай чрезвычайной ситуации.
Была реализована инициатива по снижению бумажного документооборота, которая позволила сократить объем печати на одного сотрудника на 10 %, а объем бумажного документооборота с федеральными органами исполнительной власти – на 50 % относительно уровня 2018 года.
Для реализации инновационного потенциала сотрудников был создан Центр инноваций, который формирует единую культурную, ресурсную и инфраструктурную среду для создания, принятия, внедрения и адаптации инновационных идей, практик и процессов.
Клиентоцентричность и качество
В рамках реализации стратегической инициативы «Клиентоцентричность и качество» был создан Центр качества, который стал проводить регулярные исследования по качеству клиентского опыта розничных клиентов, а также внедрил регулярный опрос сотрудников для оценки внутренних сервисов.
Также в 2019 году была разработана стратегия управления качеством клиентского опыта розничного бизнеса. По результатам опроса в 2019 году индекс лояльности вырос на 2 п. п. по сравнению с 2018 годом.
В 2019 году было начато создание Центра по управлению данными для предоставления клиентам персонализированных предложений в цифровых каналах. Начаты пилотирование и оценка удовлетворенности корпоративных клиентов сегмента Среднего и малого бизнеса.
Эффективность и оптимизация затрат
Основные направления в рамках оптимизации затрат и повышения эффективности Банка включают упрощение процессов по типовым операциям, автоматизацию и роботизацию рутинных функций и процессов, повышение прозрачности и сокращение расходов, управление непрофильными активами, переформатирование сети, централизацию однородных функций и их регионализацию, а также интеграцию банков.